凡客诚品陈年（凡客诚品陈年失败总结）

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凡客陈年是什么地方人

陈年（1969年4月——）男，生于山西闻喜县。失败凡客诚品（北京）科技有限公司CEO，总结VANCL创始人。凡客凡客中国电子商务代表企业家。诚品陈年诚品陈年1997年参与创办席殊好书俱乐部，失败并出任该俱乐部会员刊物《好书》第一任主编。总结1998年6月受《中国图书商报》之邀，凡客凡客创办《书评周刊》。诚品陈年诚品陈年2000年参与创办卓越网，失败任卓越网执行副总裁。2005年创办我有网，任CEO。2006年创作出版长篇小说《归去来》。2007年创办VANCL凡客诚品，为国内规模最大的互联网服装直销企业。

曾市值高达200亿，如今被人遗忘的凡客，到底怎么了？

“我觉得穆旦应该甩周杰伦几十万条街吧。一百年后大家肯定都还记得穆旦，周杰伦肯定就是垃圾了。”

这个敢于这么直言不讳的当众骂周杰伦的人，就是凡客诚品的创始人陈年。

陈年

凡客，真的好久没有听到这个名字了。

你还记得当年凡客那铺天盖地的广告吗？

还记得那风靡一时“凡客体”吗？

那是当年最成功的的微博体，风靡中国。彼时凡客产品大街小巷飞奔，市值高达200亿元。

但在几年间，凡客经历了过山车一样的遭遇，从7轮融资超4亿美元、估值超200亿元到投资人看都不看，办公楼从东三环顶级办公楼搬到南五环外，员工也从最多时的13000多人到现在的180人。

2005年，PPG服饰开创出了国内网上服装直销模式，产品依靠OEM代工，销售依靠呼叫中心，以超低成本对业界发起了颠覆性冲击，其“轻公司”的模式让业界眼前一亮。一刹那，全国几乎到处都是卖衬衣的网站。2007年陈年的凡客酝酿产生。

作为后来者，凡客诚品以惊人的速度成为国内互联网快时尚第一品牌，甚至改变了中国当代人的消费习惯。凡客最早的29块T-shirt、49块的帆布鞋、Polo衫、bra-T等，以低价高质快速虏获大众的心。配备全场包邮、24小时客服、30天退换货等服务，凡客诚品靠产品和服务打造出了第一波好口碑。

一下子，凡客诚品成为资本圈的宠儿，先后得到联创策源、IDGVC投资、软银赛富、启明创投等联合投资。至2009年，不到两年的时间里，凡客凭借领先的技术、品牌文化立意及高性价比的产品和服务飞速发展，公司最高估值达到200亿元。

2010年，凡客确定韩寒、王珞丹作为代言人，开了B2C行业形象代言人的先例。“凡客体”，这场网络全民狂欢，将互联网品牌广告推向了高潮，也是凡客在品牌宣传上最重要的一役。

广告让凡客迅速膨胀，其销售额为2008年1亿，2009年5亿。2010年，凡客拥有超过1.3万名员工，曾拥有30多条产品线，产品涉及服装、家电、数码、百货等全领域，当年卖出了3000多万件服装，营收突破20亿元，同比增长300%。

无论是销量、品牌估值、还是市场占有率，当时的凡客都稳稳坐在第一的位置，无人能够撼动。但是迅速的崛起也给凡客带去了巨大的虚荣和妄想。

2011年到2012年，凡客开始大力扩张规模，增加品类，扩升种类。短短一年从原来只生产衬衫和鞋子到500多个服装频道。

就这样，凡客的品类扩张到了惊人的地步，不仅丝袜、面膜、帆布鞋，甚至菜刀、菜板、拖把、电火锅都开始卖。

急速扩张的品类并没有为产品的研磨、质量的把控、生产线的遴选提供充分的时间，“贴牌就卖”的疯狂使凡客变成了杂货摊不说，衣服质量也越来越差，顾客渐渐远离了。结果呢？是拖欠供应商的巨额货款，超过14亿元的库存堆在全国各地38个仓库里，以及总亏损近6亿元的年末报表。

于是，凡客出现了高负债和高库存的局面，公司资金链时刻面临断裂的危险。

品牌的核心是产品品质，但凡客的品牌基因并不明晰。由于将主要的精力放在宣传上，出于成本目的的积压供应商带来产品品质的缺失，丢失了战斗的真正武器。品牌美誉度在这场自我毁灭中降到极低，以至于2016年，凡客广告投放再次发力，留给人们的震动只有“原来凡客还活着”，却难以引起消费者内心的波澜。

历经劫难的凡客，能否浴火重生？人们在默默注视着。

凡客诚品的品牌介绍

凡客诚品“凡客诚品VANCL(凡客诚品)由Joyo.com创始人陈年于2007年创立。其产品涵盖男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品等七大品类。支持全国1100个城市货到付款、面对面试衣、30天无条件退货。凡客诚品成立六年以来，凭借高性价比的服装和完善的客户体验，成为网民购买服装服饰的主要选择。凡客诚品由Joyo.com创始人陈年于2007年创立。其产品涵盖男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品等七大品类，支持全国1100个城市货到付款、面对面试衣、30天无条件退换货。

凡客诚品

2010年的4月，柳絮如雪花飞扬的京城，晨起的人们突然发现，几乎所有的公交车候车亭都被一则清新的广告占领了：“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块的T-SHIRT，我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。”韩寒是“80后”青年文学偶像，而凡客是一个陌生的服装电商品牌，它的创办人陈年无疑是今年最炙手可热的新晋互联网明星。

凡客体的广告牌

1969年出生的陈年在2002年就进入了互联网，当时是图书销售网站卓越网的总编辑。2004年9月，卓越网被卖给了亚马逊，离职后的陈年创办了游戏道具交易平台我有网，那是一段不成功的经历。2007年，一种在网上卖衬衫的B2C模式突然走红，陈年迅速拷贝，创办凡客诚品。他利用自己的人脉，在很短的时间里就完成了四轮融资，总计超过4000万美元，有至少6家风险投资机构参与。凡客可以说是第一家硅谷式的、被风投用钱“烧”出来的知名互联网公司。

凡客是典型的网络直销模式，陈年从最轻快的男士T恤和帆布鞋切入，从工厂直接采购，然后通过密集的广告轰炸，分别以超低空的29元和59元价格售卖。

陈年还推出了很多在传统业者看来不可思议的营销策略，他宣布全免运费、24小时送货、30天无理由退换货且运费由凡客承担。此外，他还将亚马逊发明的CPS（Cost Per Sales，按销售产品提成）投放模式首次引入国内，让众多网站联盟成员与凡客结成利益共同体——产品的热销也正向激发了分成网站的推广热情。在理论上，陈年分别吃到了“中国制造”和电商崛起的两大红利，他对凡客的定义是：“凡客首先是一家品牌公司，其次是一家资源组织公司，再次是一家服务公司，最后是一家技术公司。”

在2010年，凡客取得了非凡的成功，当年度卖出3000万件衬衫，几乎是最大的传统衬衫企业、创建时间超过30年的雅戈尔的5倍多，震惊了整个中国服装业。它的成功具有教科书般的意义，启迪了无数的后来者。一位服装企业老板去凡客参观后，很感慨地说：“我们做生意，算的是销售额、毛利率，凡客算的是获客成本、复购率。我们卖的都是T恤，但玩的是两个游戏。”

2010年年底，陈年完成第五轮融资，公司估值10亿美元，雄心万丈的陈年对《时代周报》的记者说：“我希望将来能把LV收购了。”

凡客在2010年的横空出世，意味着电商的引爆点时刻到来。

在2010年如神话般崛起的凡客，到今年年底就陷入了成长的烦恼。它的员工人数在短短的半年时间里从3000人膨胀到1.3万人，用陈年自己的话说，“公司大到已经有点看不清楚了”。更糟糕的是，凡客的库存居然高达14.4亿元，总亏损近6亿元，而年初制定的100亿元销售目标也只完成了三分之一。

陈年第一次发现自己的问题，是有一次去跑仓库，他看到了五花八门的各类商品，据说品类数竟多达19万种，其中包括菜刀和拖把。“有谁会来我们网站上买拖把呢？”他问年轻的下属们。

陈年在仓储中心亲自“拣货”

凡客是一家靠广告和营销话题砸出来的企业，2011年，陈年投放了10亿元的广告费，占到实际营业收入的三分之一。在凡客的考核指标中，最重要的三项是销售额、新用户增长、老用户复购。这是最为典型的互联网流量逻辑，似乎把水塘弄大，鱼自然就会增多和长大。

随着员工数的暴增，公司早早地患上了大公司病，仅衬衫部门就有200多人，“一个大学刚毕业的小孩，进入公司半年就能以老员工的姿态对后招进来的员工指手画脚，一年下3000万元的订单”。

在凡客的背后站着十多家著名的风险投资机构，对它们来说，把规模做大，然后敲锣打鼓地上市，是至为紧要的事情。陈年曾经为了达到百亿目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU（库存量单位），需要有多少人去承担这样的业务量，“按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监”。根据董事会既定的目标，公司应在2011年12月8日赴美上市，遗憾的是，下半年纳斯达克股市暴跌，加上马云的支付宝股权纠纷，凡客错过了“最好的上市窗口期”。

日后来看，凡客引爆了流行，却迷失于常识。

在创业的前三年，凡客符合马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点：如何引发流行》一书中提出的所有原理：由专家、网络极客和粉丝共同推动概念的诞生（个别人物法则），以精准的消费者定位撬动市场的热情（附着力因素法则），通过明星效应引发非理性和围观式购物（环境威力法则）。

接下来的三年，陈年面临的问题是，在流行被引爆之后，一家引领了潮流的企业如何让自己成为“正常的营利性组织”。

互联网营销就本质而言，是一种工具，而非目的本身。流行，如同字面呈现所示，它“既流且行”，是不确定的，是运动中的，而且未必按预想的方向衍生及变异。因此，引爆者如何将流行控制住，导向为一种可以被量化和可持续运营的商业能力，便成为一个更实际，也是最终具有价值的过程。

从这一角度考察凡客，可以发现陈年的四个“迷失”：

第一，在流行被引爆之后，凡客突然在品类上迷失，其产品从主打的衬衫、T恤和帆布鞋迅速扩展开去，似乎想要涵盖所有的年轻人商品；第二，在品牌销售和平台销售之间出现模式抉择的迷失，由一家专业垂直的电商模式向平台猛烈转型，公司定位漂移模糊；第三，在规模和产业链上迷失，为了一步迈入“百亿俱乐部”而不惜制造泡沫，营收、业务链条及人员规模无度扩大；第四，在实业经营和公司上市之间迷失，急于套现和制造神话的风险投资以它的贪婪吞噬了成长的理性和耐心。

事实上，凡客并没有犯下什么独特的错误。回望40年的公司史，在不同的阶段和行业，出现过很多在极短的时间内引爆了流行的企业和品牌，譬如饮料业里的脑黄金、昂立一号和三株，电子业里的爱多、波导和厦新（后改名夏新），白酒业里的秦池、酒鬼，服装业里的杉杉、美特斯邦威等，它们中的大多数均没有闯过“引爆流行之后”那道坎。而在互联网领域，也可以列出一大排正在经受考验的年轻企业。

在后来的几年里，陈年展开了艰难的自救。

他把公司总部从北京西二环的高档商务中心搬到了偏远的亦庄，员工裁掉了98%，只剩下300人，销售品类从10多万个减少到300个。

陈年的老朋友，也是凡客投资人的雷军热心地为他下“指导棋”，在雷军看来，不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。“雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈，他开出了‘去毛利率、去组织架构、去KPI（关键绩效指标）’的三个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。”

2014年，凡客完成第七次融资，金额超过1亿美元，绝大多数的早期投资人都“成功”退出。8月，陈年举办了名为“一件衬衫”的产品发布会，陈年像雷军那样，站在偌大的舞台中央，用一个多小时解答了一件好衬衫是怎么设计和制造出来的，他宣布这是全世界最好的衬衫，只售129元。

但是，白衬衫和小米模式似乎并没能拯救凡客，成功很难被复制，何况小米也在接下来的几年里陷入困境。

2016年春节，陈年对外界表示，历时两年多，曾经19亿的库存包袱终于清掉了。在一次创业者论坛上，陈年对台下的数百名年轻人说：“库存！库存！记住，库存、周转对于一个品牌来说，真的是唯一的生死线。在考虑这个大的风险前提之下再考虑其他的问题。记住，库存是个大问题。”

从2008年起，凡客先后融资4亿美元，估值一度高达30亿美元。

商业是一场持久战，一开始比的是灵感、勇猛和运气，接下来拼的是坚忍、格局和理性。

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